#楼主# 2020-7-1 13:43

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深度观点|“新物财人”论,2020变局下房企如何排兵布阵? 深度观点|“新物财人”论,2020变局下房企如何排兵布阵? 疫情带来新的问题,出现新的可能,新的可能性将颠覆既有的模式。而问题的前方,正隐现无数的路径和探索者。
6月16日的易居沃顿PMBA第9期课题发布公开课上:不动产管理运营组课题组长周忻从“新”的层面讲新时代的房企创新之变;主题地产与新商业课题组组长丁长峰以“物”的角度谈疫情下的商业运营之变;房地产投融资组课题组组长吴建斌从“财”的维度道房企资金与金融之变;战略与组织变革组课题组长王晞立足于“人”的视角论商业时代企业管理者的思维之变。
变是常态,只有以变化的思维拥抱不确定,与这些未知和困惑进行博弈,才能聚集新的发展动能,找到企业发展的机会点。


周忻讲创新:“不管前浪后浪,都要勇做新浪”

近年来,创新已经成为房企的标配,比如以长租公寓为核心的租赁市场;以合作共享为理念的联合办公;以物联网为技术载体的智能家居;以更新为内涵的城市改造运营;以产业为主导的产城融合;以美好生活为方向的教育产业等,疫情之后,房企更是纷纷玩起线上直播。
无疑在大变革的时代背景下,地产在变,并且正在从大开发时代向不动产时代转变。周忻曾表示,不动产时代是一个渐进式的发展过程,中国传统的“大开发时代”还会延续10年。也就是说,未来10年,将是大开发和不动产两个时代折叠并行的过渡期。
那么在这个过渡期内,该玩什么?
周忻在课题发布中表示,首先是要以一个积极开放的心态来拥抱变化。面对当下疫情,我们无需过度悲观,因为这个疫情总归会结束,这个世界也终究会改变,但疫情什么结束不重要,世界如何改变才是我们要研究的重点。所以我们需要了解美国人在想什么,世界在想什么,正在改变的是什么,从政治、经济、金融、地产、消费等各个层面来了解世界是如何改变的。
周忻对创新的执着在业内有目共睹,也是许多领域里“第一个吃螃蟹的人”,比如他实现了区块链技术首次在房地产行业的应用,此外,他率领易居在地产行业率先踏足房产电商领域,并建立地产庞大的房地产数据资源库。如今,他依旧步履不停,在创新路上持续探索。
在他看来,大资管将在未来十年慢慢发展成为房地产行业的一个新时代,而整个物业服务行业是中国经济当下最好的赛道之一。
与此同时,这次疫情让整个中国的科技创新有了突破的机会,大数据、AI人工智能、区块链,如何应用于房地产行业将破题,比如易居做了整个行业中第一个以区块链为核心的EBass平台。
他提到,4月29日,“数据生产要素”写入中央文件,明确了“数据资产”是新动能,所以数据资产是未来的新石油,是一个方向。什么是数据资产?怎么做数据资产?如何把大数据,AI、区块链、算力结合起来去抢占未来数据资产,不动产行业数据资产的制造点是什么,这都是他要研究的课题。
虽然这位地产老前辈笑称已经被纳入“前浪”的行业,但他更坚信“不管前浪后浪,都要勇于争做新浪”,他希望把这个行业里最新、最前沿的研究和同学们分享,可能是雷是坑,也可能成为机遇的先行者。但无论如何,不能失掉探索的勇气和热情。


丁长峰谈商业:“报复性消费不会来,不要心存幻想”

疫情对中国商业尤其线下商业带来前所未有的致命打击,甚至许多百年商业品牌也被曝离场,这些变化始终牵动着丁长峰的心,他对这些变化进行了深入的研究和总结。
他认为,疫情成为了新的历史分割点,它对整个世界,无论是经济还是思想、文化带来的冲击都是革命性的。我们要从人类文化、思想层面进行反思,基于这些反思,在疫情过去了以后,才不会那么容易遗忘。
根据易居沃顿PMBA第8期学员提供的停车场内部数据,丁长峰发现疫情之后,商业地产的恢复呈现以下几个特点:第一,低风险地区的经营基本已经恢复;第二,南方好于北方;第三,城市周边景区恢复非常的明显;第四,线上支付的比例大大提高。
虽然线下商业几乎跌入冰点,但出乎人意料的是,奢侈品和电器的恢复非常之快。目前奢侈品已经恢复到了120%,电器恢复到了105%。调查显示,珠宝、餐饮、普通服饰、美容的恢复也比较理想,恢复最慢的是电影、儿童培训以及儿童体验业态。
为什么奢侈品会恢复和增长如此之快?丁长峰认为主要有三点原因:第一就是出口转内销的效应,以前中国消费者里大概70%在海外买东西,但现在出不去了,这部分的消费力回流到中国。第二,现在年轻一代成为了奢侈品销售的主力军。第三,高净值人群受疫情的影响,消费力比较小,回弹比较容易。
在他看来,目前奢侈品在中国大陆和海外的销售占比是3:7,疫情结束之后大概率不会回到这个比例,可能会变成5:5,甚至国内奢侈品销售额会超过海外。但是奢侈品消费会集中在头部城市的购物中心和企业里,强者恒强是未来的大概率事件。除了传统商业,办公市场也是受疫情影响的重灾区,今年传统办公市场空置率创10年来的新高,以北京为例,相比去年同期比上升了6.4%。
但是丁长峰并不希望把高空置率的责任归结到疫情上面。事实上,写字楼空置率问题更多是因为供需不匹配的历史原因,比如上海、北京这样的城市持续三年到五年每年的供应量在150万以上,处于供过于求的状态,加之疫情叠加,外资撤离,供需之间的差距越来越大,而疫情只是加速了这个变化。
很多人会讨论说,报复性消费会不会出现?也有人会问丁长峰明年的冬季滑雪消费会不会出现报复性反弹?
但丁长峰对此不以为然:“报复谁?答不出来。大家是有憧憬的,但把憧憬变成了经营的预测,这就非常不科学了。奢侈品消费实际上是把全球的消费搬到中国,所以出现了报复性的反弹,但是其他行业大概率不会出现,所以不要存在幻想。疫情后,模式、内容、技术、供给都会出现变革,不要坐等变革发生。”


吴建斌聊财务:“没有5000亿,就不要想着转型”

对房企而言,投资和融资都很重要。从另外一个角度来说,一个企业最终的目的就是为资产负债表奋斗。所有的CEO、CFO,COO、CIO都是为了资产负债表在奋斗。基于此,对资产负债表的研究就显得至关重要。
在课题发布上,吴建斌举例称,优秀房企的资产负债率非常低,TOP10的房企比如中海的净负债率就20%-30%左右,碧桂园的净负债率在30%-40%之间;年销售到1000-2000亿的中型房企,目前负债率在100%以上;第三类就是1000亿以下的中小成长型企业,净负债率甚至高达300%。
在房地产上行阶段,负债率高一点没有关系,用融资推动业务发展也没有问题的。但从2018年开始,房地产进入横盘阶段,利润率每年差不多下跌1%,整个市场的毛利率在25%左右,净利润率更是低得可怜,中小房企的净利润率只有7到8%左右。前后对比就会发现很大的问题
吴建斌强调,对房企来讲,最核心的还是战略投融资能力。每一个对外扩张的动作都是投资的动作。每一步战略布局的调整就是投资项目的调整。
投资对房企的影响非常大,不同的投资策略,不同的投资动作,投资计算的标准,都决定投资怎么运行,怎么运营。不管最后是怎么投资,最后反应在资产负债表上,就是看是不是给公司带来了新的价值创造。如果没有的话,支撑投资进一步扩张就要靠融资。
而融资不仅仅是向银行融资,银行融资只是众多融资手段中的一种。股市融资、资产证券化融资、公司发债融资、信托融资、基金融资等都是融资的方式。
事实上,吴建斌之前让团队梳理过,目前中国的融资工具大概有60种,只要你愿意,总有一种适合你。夸张的讲,资产负债表每一个科目都可以融资。 所以未来房企一定要全方位打开融资通道和渠道。
总之,投资离不开融资,融资为投资而生。就像硬币的两面,资产负债表就是投资等于融资,融资是和资产紧紧结合的。抓住这个核心要点,就抓到了投资和融资最核心的关键,就可以从一张资产负债表里面找到很多发展的空间。
与此同时,吴建斌还提到关于房企多元化发展的问题,这条路到底能不能走?他给出了一条分界线——5000亿。
“如果一家房企年销售规模带来的现金回流能达到5千亿以上,一定要拿一部分钱做别的行业。但如果一家企业没有到5千亿,那就老老实实做房地产。”
为什么这么说?吴建斌解释道,和香港房地产市场的100多年发展相比,中国大陆房地产市场才30年左右,还处在青春期。原始积累根本没有完成,城镇化没有结束。未来农村还有几亿人要进城,大概5、6亿人要买房,这个市场仍大有可为,所以别轻言转型。


王晞论管理:“人是企业的细胞核,但要找到方向感”

现在整个市场在恶化,企业要因时而变。这其中,在一个组织中最核心的,就是我们房地产人。
王晞认为,人是企业的细胞核。在当下,地产人要清楚自身的处境,从而寻找在这个时代的方向感。他快速抛出十个问题,让大家扪心自问:
1.贵公司去年销售额是多少?

2.业务在持续增长吗?前景足够好吗?下降和增长的业务指标是哪些?

3.利润率是多少?是上升、下降,还是稳定?

4.利润率和行业平均水平相比如何?和对手相比如何?和其他新兴行业相比呢?

5.存活周转率是多少?资产周转率呢?

6.资产收益率是多少?

7.现金是净流入还是流出?为什么会这样?

8.负债率、有息负债率、净负债率、短期负债率、长期负债率、资本成本率分别是多少?

9.是处于上升期、平稳期,还是危机四伏?压力是来自外部环境还是内部能力?

10.发展战略是什么?竞争优势有哪些?规模份额、融资渠道、运营管控、营销能力、产品品质、制度体系等和同行相比有唯一性、独特性和排他性吗?
王晞称,这十个问题的答案就是企业的体检报告。作为职业经理人,只有深度掌握这一切,才能知道自己和企业的处境,针对以上问题,他总结出了十个企业掌舵人的商业智慧密码:
第一,认知企业发展的真相,不是赚钱,而是实现价值创造。管理价值就等于管理未来。在这里有三个公式,杜邦公式,规模与质量的生产函数,价值关键因素模型。
过去遵循的杜邦公式是房地产行业变化的公式,但是行业的变化不是单一的公式就可以涵盖的,需要更多的公式、工具、模型来促成我们未来的走向,于是有了规模和质量的生产函数模型。现在这个函数应验了,很多追求高周转、追求规模的房企出现了质量和品质问题。这给整个行业带来了反思。
第二,掌握通用的语言,读懂企业运行的仪表盘。这个仪表盘就是拉姆查兰6+2模型,我把它修订成中国版7+2经营法则,通过这个法则,要清楚你所在的企业需要哪些指标是核心,哪些指标需要实时提醒。
第三、深入企业的战略,用全局的视角审视企业的竞争优势和发展路径。不懂企业战略,就只能做眼前的事情,目标和战略匹配吗?是否适合企业自身的发展和市场环境?该用是差异化战略还是低成本战略?差异化的优势在哪?又要如何保持?针对这个战略,你所在的部门要如何实现战略落地?
第四、打破藩篱,跳出自有固有的职能竖井。要抛开自己的优势,因为不放弃自己优势和能力也是固步自封的一种表现。要特别警惕经验主义的单向度思维和决策,作为管理人,我们的决策对公司的发展有至关重要的作用,所以更不要树立自己的山头和部门或者是个人的保护主义。
第五、跳出自己熟悉的领域,培养跨界的能力。一定要换位思考,一定要轮岗学习,房地产是一个很综合的业务体,玩的就是资源整合,整个资源整合是房地产最大的特征。
第六、化繁为简,用好仪表盘和关键节点,建立自己的运营管理框架。尤其是职业经理人,运营管理变得非常的重要,不懂运营管理就像驾驶一辆没有方向盘的汽车,很危险。后台管理不是好玩的,如果找到规律就不难,这些规律藏在前面提到的商业模型里,在吴建斌导师讲的资产负债表里面。一定要落到数据,化繁为简,抓住关键,这样才能做出高度精准的决策,在乱军之中取得上将头颅。
第七、学会沟通,建立良好有效的沟通渠道。要整合资源,不要单打独斗,通过有效的沟通,把身边人的价值发挥最大,不是自己一个人干,领导的力量是把周边的人发挥起来。我们是领导者,也是同侪教练。
第八、培养领导力,树立自己独特的领导力风格。你的领导力风格是什么?是强势还是怀柔?你要建立什么样的团队?如何建立一支能力各异,缺位互补的管理团队?不能说这个人性格太迥异,就不要了,其实可能一个和你性格相反的人反而是团队里面最好的补充。
第九、用非组织和软实力来组织管理团队。在一个组织中间,往往有时看到非组织的力量比组织的力量来的更强大。不是说拉山头,而是要建立一个更好的生态圈。非组织力量是打破部门墙的最好工具,软实力和企业文化是可以团结一切的核心力量。
第十、到易居沃顿来上课,充电。多看看外面的世界,不要被多变的环境抛弃,多和同行交流,总有比你高明的人在你左右,也让别人认识你,了解你,改变你。说不定,你的下一个老板就坐在你的身边,这就是机会。
诚意满满的“西哥秘制十招”背后,是王晞对“变化”的理解。作为从易居沃顿“走出”的总裁,他相信,万变的是市场和外部环境,不变的是方法论和学习能力,以不变应万变,自我完善,自己学习,才可以自我创造。


整理 | 唐高文欣    编辑 | 唐高文欣
版权声明:本文系易居沃顿案例研究与教育基地原创的文章,欢迎转至朋友圈,转载请注明出处。




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